Projektmanagement: Crashkurs genügt nicht

"Hauptsache, wir schulen unsere Mitarbeiter in Sachen Projektmanagement. Dann laufen unsere Projekte rund." Ein Irrtum. Unternehmen übersehen, dass der Aufbau einer Projektmanagement-Kultur umfassender ist.

Wie erfolgreich das Projektmanagement eines Unternehmens ist, hängt von vielen Faktoren ab. Diese lassen sich weitgehend folgenden vier Handlungsfeldern zuordnen, die Projektmanager bei ihrer Arbeit stets vor Augen haben sollten:

• die Fähigkeiten (der Mitarbeiter),
• die (IT-)Tools beziehungsweise die technische Infrastruktur,
• die (Organisations- und Projekt-)Struktur und
• die Unternehmens- beziehungsweise Projektmanagement-Kultur.

1. Fähigkeiten (der Mitarbeiter)

"Wir müssen unseren Mitarbeitern in einem Crashkurs das nötige Know-how vermitteln." Dies ist meist die erste Reaktion von Unternehmen, wenn sie registrieren: Wir haben beim Projektmanagement Probleme. Das heißt, die Probleme werden personalisiert.

Bezogen auf die PM-Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter lassen sich bei Unternehmen zwei Extreme konstatieren.

Extrem 1: Das Unternehmen überträgt Mitarbeitern ohne professionelle Vorbereitung Projektaufgaben – gemäß der Maxime: "Lass' das mal den Müller machen." Übersehen wird: Projekte sind in der Regel komplexe Vorhaben. Außerdem sollen in ihnen neue Lösungen entwickelt werden.

Deshalb ist für das erfolgreiche Managen von Projekten meist ein anderes Fachwissen und Methoden-repertoire als zum Wahrnehmen operativer Aufgaben in der Linie nötig.

Extrem 2: Das Unternehmen schult seine Mitarbeiter pausenlos, ohne dass sich deren PM-Kompetenz erkennbar erhöht. Eine häufige Ursache: Die Mitarbeiter kennen nach den Schulungen zwar die PM-Methoden und -Instrumente. Sie können diese aber in der Organisation nicht effektiv einsetzen, weil die Rahmenbedingungen nicht stimmen.

2. IT-Tools (und technische Infrastruktur)

In Zusammenhang mit PM-Trainingsanfragen artikulieren Unternehmen oft Anliegen wie: "Können Sie in das Training noch eine ein-, zweistündige IT-Tool-Schulung integrieren?" Solche Anfragen zeigen: Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung der IT-Tools für den PM-Erfolg. Auch hier lassen sich zwei Extreme beobachten.

Extrem 1: Das Unternehmen stellt den Mitarbeitern keine IT-Tools zur Verfügung. Die Folge: Die Mitarbeiter basteln sich selbst Tools zum Planen und Steuern der Projekte – meist Excel-Lösungen. Die Folge: Jeder wurstelt sozusa-gen nach Gutdünken vor sich hin. Entsprechend unkoor-diniert ist das Vorgehen.

Extrem 2: Das Unternehmen führt top-down ein sehr mächtiges PM-Tool ein. Die Folge: Die Mitarbeiter fühlen sich überrannt – auch weil sie erst nach einer umfangrei-chen Schulung mit dem Tool arbeiten können. Also benutzen sie das Tool zwar formal. Im Alltag arbeiten sie aber mit ihren bewährten Excel-Lösungen.

3. Struktur

Oft hört man von Entscheidern in Unternehmen: "Wir müssen unser Projektmanagement neu strukturieren." Dann lassen sich ebenfalls zwei Extreme registrieren.

Extrem 1: In dem Betrieb gibt es noch keine Projektorga-nisation. PM-Instanzen wie Projektleiter und Steuerungs-kreis sind entweder noch nicht installiert oder haben keine klaren Kompetenzen. Dies führt zu Streitereien und Reibungsverlusten – insbesondere dann, wenn die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen den Projektverantwortlichen und den Fachabteilungen nicht klar geregelt ist.

Extrem 2: Das Unternehmen sucht sein Heil in einer de-taillierten Dokumentation unter anderem der PM-Richtlinien und -Prozesse. Die Folge sind dicke Handbü-cher, die nie verwendet werden. Oder: Die Projektmana-ger halten sich sklavisch an das Regelwerk – unabhän-gig davon, was im Projekt sinnvoll wäre. Übersehen wird, dass die definierten Regeln und Abläufe nur Instrumente sind, um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen.

4. Kultur

"Wir müssen unsere Projektmanagement-Kultur weiter entwickeln." Mit solchen Anfragen wenden sich Unter-nehmen selten an Berater. Denn beim Thema Kultur handelt es sich aus Unternehmenssicht um ein eher "schwammiges" Thema, das man nicht greifen kann.

Was die PM-Kultur eines Unternehmens ausmacht, lässt sich mit folgendem englischen Satz umreißen: "Culture – that’s the way we do things around here." Letztlich hat also jedes Unternehmen eine Projektmanagement-(Un-)Kultur.

Das heißt, in jedem Unternehmen gibt es typische Denk- und Handlungsmuster, wie Projekte angegangen werden. Die entscheidende Frage ist: Fördern diese das erfolgreiche Managen von Projekten? Auch bei der PM-Kultur lassen sich zwei Extreme konsta-tieren.

Extrem 1: Die mit fast jedem Projekt verbundenen (Inter-essen-)Konflikte werden nicht offen angesprochen. Das-selbe gilt für Meinungsunterschiede über die beste Prob-lemlösung und Vorgehensweise. Auch die mit dem Projekt verbundenen Risiken werden eher tabuisiert als offen thematisiert.

Extrem 2: In dem Unternehmen ist der Wunsch nach Harmonie und Konsens-Entscheidungen sehr ausgeprägt. Es wird so lange über die Zielsetzungen und das Vorgehen debattiert, dass die Organisation entweder nie oder erst sehr spät handelt. Die Folge: Das Unternehmen läuft den Entwicklungen im Markt oder in der Branche hinterher.

Zwischen diesen beiden Polen gilt es beim Aufbau der gewünschten PM-Kultur die erforderliche Balance zu wahren. Denn nur so kann sichergestellt werden, dass die (betroffenen) Mitarbeiter und Bereiche zu Mitstreitern werden und die Organisation über die Innovationskraft verfügt, die jedes Unternehmen heute braucht.