Tipps für die Zielvereinbarung

Immer mehr Unternehmen vereinbaren mit ihren Mitarbeitern individuelle Ziele. So soll sich Leistung lohnen. Vorausgesetzt, die Formulierung stimmt. Worauf Sie achten müssen.

"Herr S. und die Teamleitung stimmen darin überein, dass die Prozessqualität im Kundenservice gesteigert werden kann. Wichtige Punkte sind telefonische Erreichbarkeit, Vorort-Service und Bearbeitung von Reklamationen. Herr S. wird dazu beitragen, diese Prozesse zu verbessern. Er arbeitet auf höchste Kundenzufriedenheit hin. Sein Zielbonus, der zum Ende des Geschäftsjahrs bei 100-prozentiger Zielerreichung und in Abhängigkeit von einem positiven Unternehmensergebnis gezahlt wird, beträgt ein halbes Bruttomonatsgehalt."

Zielvereinbarungen liegen im Trend

Als Dominik S. diese Zielvereinbarung, die er im Jahresgespräch mit seinem Chef ausgehandelt hatte, zur Unterschrift vorgelegt bekam, atmete er auf: Alles halb so wild. Dachte er. Es kam anders. Eine Kollegin wurde schwer krank, ihre Arbeit im Team verteilt. Das Unternehmen verlor einen Großkunden und rutschte in die roten Zahlen. Dann führte es auch noch regelmäßige Kundenbefragungen ein, die zwar eine hohe, nicht aber "höchste" Zufriedenheit mit dem Service bezeugten. Seinen Bonus konnte S. vergessen, obwohl er sich nach eigener Einschätzung mehr als "reingehängt" hatte.

"Zielvereinbarungen nehmen zu", beobachtet der Kölner Unternehmensberater Eckhard Eyer, der ein Standardwerk zum Thema verfasst hat. Waren sie früher Führungskräften und Vertriebsmitarbeitern vorbehalten, so gehören sie heute quer durch alle Branchen auch im mittleren Management sowie bei Fach- und sogar Nachwuchskräften zum guten Ton. Beide Seiten profitieren: Der Arbeitgeber legt die Aufgaben des Mitarbeiters verbindlich fest, kann seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg besser beurteilen und schafft Leistungsanreize. Der Mitarbeiter erhält im Rahmen einer entgeltbezogenen Zielvereinbarung die Chance, mehr zu verdienen oder sich anderweitig besser zu stellen – durch Beförderung oder Weiterbildung.

Was zu beachten ist

Zumindest ist das die Theorie. In der Praxis läuft manches schief, vor allem wenn der Mitarbeiter wie Dominik S. die Zielvereinbarung als "chefgegeben" abnickt oder nur für eine Formalie hält. Dabei wird die Zielvereinbarung durch die Unterschrift des Mitarbeiters zum Bestandteil seines Arbeitsvertrags. "Wichtig ist, dass die Ziele auf ihn beziehungsweise sein Team zugeschnitten sind und dass sie messbar, mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen in dem vereinbarten Zeitraum erreichbar und von dem Mitarbeiter beeinflussbar sind", sagt Eyer. "Es sollte geklärt sein, wie bei Nicht-Zielerreichung aufgrund von externen Einflüssen reagiert wird." Die Krankheit der Kollegin und der untreue Großkunde gingen schließlich nicht auf das Konto von Dominik S.

Die Zielfindung erfolgt häufig "top – down", das heißt, die Unternehmensleitung hat eine Umsatz- und Gewinnerwartung und bricht diese auf Geschäftsbereiche, Abteilungen, Teams und einzelne Mitarbeiter herunter. Neben strategischen Zielen, etwa Erschließen neuer Märkte, gibt es operative Ziele, die die Neukundengewinnung oder das Geschäftsvolumen betreffen können. Im Vertrieb liegen die Messgrößen auf der Hand: Lass’ Zahlen sprechen. In Stabsabteilungen wie Personal werden dagegen hauptsächlich qualitative Ziele festgelegt, was nicht selten zu Streit führt, weil sie schwer messbar sind.

Mehr variabel, weniger fix

Zielvereinbarungen unterliegen der Mitbestimmung, das heißt, der Betriebsrat redet bei den Rahmenbedingungen mit. Allerdings kann er nur begrenzt auf den Einzelfall einwirken. In Unternehmen, die aufgrund ihrer geringen Größe keinen Betriebsrat haben, fällt dieser Schutz für die Beschäftigten weg. Hier kommt es vor, dass der Arbeitgeber Zielvereinbarungen nutzt, um missliebige Angestellte abzuschießen: Die Latte wird bewusst so hoch gelegt, dass der Mitarbeiter sie zwangsläufig reißt, was einen Vorwand für eine Abmahnung oder Kündigung schafft.

Der Wuppertaler Unternehmensberater Gunther Wolf sieht fünf Trends beim Thema Zielvereinbarungen: Individual-, Team- und Unternehmensziele werden stärker kombiniert; statt Aufgabenbeschreibung steht der Erfolg im Vordergrund; Mitarbeiter und Vorgesetzte stecken die Ziele partnerschaftlich ab; die Bedeutung qualitativer Ziele wächst; Ziele werden zunehmend mit variabler Vergütung verknüpft. Der letzte Punkt bedeutet nicht, dass der Mitarbeiter automatisch mehr Geld in der Tasche hat. Sofern das Unternehmen an keinen Tarif gebunden ist, versucht es meist, die fixe Vergütung zugunsten des variablen, leistungsabhängigen Anteils abzuschmelzen.

Ober- und Untergrenzen

Meist definiert das Unternehmen einen Zielbonus, der zu 100 Prozent ausgezahlt wird, wenn der Mitarbeiter die Ziele vollständig erreicht. Schafft er nur 80 Prozent, verringert sich der Bonus entsprechend. Übererfüllung der Ziele und folglich eine 110- oder 120-prozentige Auszahlung sind auch möglich. Nach oben und unten gibt es aber in der Regel eine Grenze – schließlich will das Unternehmen nicht eine bloß 10- oder 20-prozentige Zielerreichung honorieren.

Checkliste: So zielen Sie richtig
Unternehmensberater Gunther Wolf rät, Zielvereinbarungsgespräche gründlich vorzubereiten.