Delegieren: Transparenz ist das A und O

Delegieren heißt Verantwortung an andere abzugeben. Davor schrecken viele Führungskräfte jedoch zurück - aus Angst vor Fehlern. Doch wer sich als Chef nicht großteils aus dem Tagesgeschäft ausklinkt, behindert sich und sein Team.

Vor allem Neulinge in den Chefetagen neigen dazu, die Arbeit ihrer Mitarbeiter ständig zu überprüfen oder sie komplett an sich zu reißen. Aber auch erfahrene Führungskräfte kleben gerne an ihren Projekten, anstatt sie an ihr Team abzugeben. Teils aus Selbstüberschätzung, teils aus Angst, für die Patzer anderer gerade stehen zu müssen, sagt Kommunikationstrainer, Autor und Moderator Fred Maro. "Wir leben in einer schnellen Wirtschaft, die von einem hohen Entscheidungstempo geprägt ist. Das führt dazu, dass man als Chef Dinge lieber selbst erledigt - dann weiß man zumindest, wofür man den Kopf hinhält." Doch genau an diesem Punkt sollten Führungskräfte umdenken, meint der gebürtige Österreicher. Ansonsten liegen Ressourcen und Kompetenzen einer Abteilung ungenutzt brach, während sich die unerledigten Aufgaben auf dem Schreibtisch des Chefs stapeln.

Reibungsloser Arbeitsablauf

Ein reibungsloser Arbeitsablauf sieht anders aus, sagt auch die Münchner Kommunikationstrainerin, Buchautorin und Rechtsanwältin Ruth Hellmich und stellt klar: "Führungskräfte müssen delegieren. Ihre Hauptaufgabe besteht nicht allein in der fachlichen Bearbeitung von anstehenden Aufgaben, sondern darin, Arbeitsabläufe zu managen und ihrem Team dabei zu helfen, die Aufgaben bestmöglich zu erledigen." Wer die Fäden seiner Abteilung aber wirklich in der Hand haben möchte, muss auch die Zeit haben, im Hintergrund die Strippen zu ziehen, sagt auch der Unternehmensberater und Führungskräftetrainer Jürgen Goldfuss aus Spaichingen.

Nur, wenn die Abteilung einen Großteil des Tagesgeschäfts abwickele, könne die Führungskraft neue Arbeits- und Geschäftsstrategien entwickeln und so sich selbst und das Team voranbringen. Sei es, indem sie Arbeitsprozesse unter die Lupe nimmt und sie optimiert oder neue Geschäftskontakte herstellt.

Transparenz ist das A und O

Bei aller Innovationsfreude sollte ein Vorgesetzter aber nie die goldene Regel des Delegierens aus den Augen verlieren. "Das A und O ist zu begründen, warum man etwas abgibt", betont Buchautor Jürgen Goldfuss. "Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass eine Führungskraft die Arbeit abdrückt, während alle anderen malochen." Sonst sinkt die Motivation der Mitarbeiter im Sturzflug. Daher sollte ein Chef seine Abteilung in regelmäßigen Abständen über den Stand der Dinge in Kenntnis setzen. Dann wissen die Mitarbeiter auch gleich, was eventuell in naher Zukunft auf sie zukommt.

Ist ein neues Projekt schließlich so weit gediehen, dass es auf mehrere Schultern verteilt werden kann, kommt es auf klare Absprachen an. Übergaben zwischen Tür und Angel nach dem Motto "Kümmern Sie sich doch mal drum" sind der Horror eines jeden Angestellten. Und das zu Recht, sagt die Expertin Ruth Hellmich. "Dann weiß der betreffende Mitarbeiter weder, was er genau bis wann erledigen soll, noch welche Priorität die Aufgabe hat." Diese Punkte gilt es unbedingt in Ruhe zu klären, um Fehler und Verzögerungen zu vermeiden.

Reden, reden, reden und nochmals reden

Aber Vorsicht: Selbst die gründlichste Übergabe nutzt nichts, wenn ein Projekt wahllos an den nächst besten Mitarbeiter übertragen wird. "Die Führungskraft muss unbedingt einschätzen können, wer im Team am ehesten bestimmte Aufgabengebiete betreuen kann und diese entsprechend zuteilen." Was bringe es schließlich, den Neuling mit einem Mammutauftrag zu überfordern, während der erfahrene Profi am Schreibtisch gegenüber Däumchen dreht?

Ohne eine gute Kommunikationsgrundlage in der Abteilung läuft beim Delegieren daher gar nichts - ein Vorgesetzter weiß schließlich nur, wo der einzelne gerade steht, wenn er regelmäßig mit ihm redet. "Die Wichtigkeit regelmäßiger Mitarbeitergespräche sollte eine Führungskraft daher nicht unterschätzen", betont die Autorin Ruth Hellmich. Nicht zuletzt, weil der Vorgesetzte auch dann noch den Überblick wahren muss, wenn ein Projekt bereits an die Frau oder den Mann übergeben ist - so kann er im Zweifelsfall rechtzeitig eingreifen, wenn etwas anbrennt.

Aber auch hier braucht ein Chef feine Antennen und Menschenkenntnis. "Das eine Teammitglied kann selbstständiger arbeiten, ein anderes braucht immer mal wieder Rücksprache. Das muss ein Vorgesetzter unbedingt wissen und beachten", betont Ruth Hellmich. Ansonsten könne es schnell zu Unstimmigkeiten kommen. "Fühlt sich ein Teammitglied etwa zu stark kontrolliert, kann die Motivation leiden. Andere wiederum könnten sich zu wenig beachtet fühlen oder es wäre unverantwortlich, sie nicht mehr im Auge zu behalten."

Fehler sachlich besprechen

Aber selbst, wenn ein Chef seine Abteilung wie seine eigene Westentasche kennt und er treffsicher die einzelnen Aufgaben zuteilt, bleiben Fehler nicht aus. "Man sollte dann unbedingt sachlich bleiben und sich fragen, wie man das Problem gemeinsam beheben kann", rät Fred Maro. "Denn Fehler sind für eine Firma immer eine Chance auf Verbesserung. Ist eine Fehlerquelle einmal ausgemerzt, scheitern Projekte nicht immer wieder an ein und demselben Vorgang." Schuldzuweisungen oder Wutausbrüche bringen gar nichts. Das verschrecke nur den betreffenden Mitarbeiter und mache jede Eigeninitiative zunichte. Maro: "Wer immer Angst hat, etwas falsch zu machen, zieht sich auf das zurück, was er kann. Kreative Ideen versanden dann." Führungskräfte sollten Delegieren daher trotz möglicher Fehler weniger als Risiko, denn als Chance auffassen, betont Maro. "Ein vertrauendes Delegieren fördert ungemein das Selbstbewusstsein eines Mitarbeiters und somit die Produktivität. Das kann sich ein Unternehmen doch nur wünschen."