VON PROF. DR. HEINZ SIEBENBROCK | 19.03.2014 14:18

Survival of the fittest? Über die Zukunft der Betriebswirtschaftslehre

Ich möchte dazu einladen, die impliziten Werte der Betriebswirtschaftslehre zu erkennen und zu überdenken. Ich setze dieser Orientierung ein Leitbild entgegen, das auf einem menschenorientierten Wertegerüst gründet. Dabei stehen die Begriffe Wertschätzung, Nachhaltigkeit, Erfüllung und Vertrauen im Mittelpunkt.

Während die klassische Betriebswirtschaftslehre nach wie vor auf Sparsamkeit setzt, etwa in Form immer ausgefeilterer Methoden der Kostenkontrolle oder des japanischen Konzeptes „Muda“ das sich gegen Verschwendung richtet, gelingt Wolf Lotter mit seinem Buch „Verschwendung – Wirtschaft braucht Überfluss“ ein Gegenentwurf, der gleichermaßen plausibel erscheint und nachdenklich macht.

Neben der Sparsamkeit fallen drei weitere Konstrukte auf, die die Betriebswirtschaftslehre in fragwürdig-destruktiver Weise massiv bestimmen: Gewinnmaximierung, Wettbewerbsorientierung und Wachstum sind Kategorien, die zur kaum hinterfragten Selbstverständlichkeit in Wissenschaft und Praxis geworden sind.

Bereits in den 1970er Jahren haben Hochschullehrer in St. Gallen darauf aufmerksam gemacht, dass die Forderung nach Gewinnmaximierung zu konkretisieren ist. Man hatte beobachtet, dass einige Manager zu Lasten der Zukunft kurzfristig hohe Gewinne einfuhren. Wer nämlich kurzfristig und zu lasten der Zukunft Gewinne maximiert, riskiert die Existenz des Unternehmens. Typische Maßnahmen sind: Verlängerung der Instandhaltungszyklen, Reduktion des Budgets für Forschung und Entwicklung, Aussetzen von Weiterbildungsmaßnahmen. Um diesem Treiben entgegenzuwirken, empfahlen die Hochschullehrer, das Gewinnziel mit einer langfristigen und damit nachhaltigen Perspektive auszustatten.

Um die Gefährlichkeit der Gewinnmaximierung zu verdeutlichen, ist dieses Prinzip zunächst einmal analytisch aufzuspalten: Gewinnmaximierung ist nichts anderes als Umsatz-maximierung bei gleichzeitiger Kostenminimierung. Abzocke und Ausbeutung und mithin Gewinnmaximierung fordern also dazu auf, sich die Notlage Dritter zu Nutze zu machen.

Die Volkswirtschaftslehre geht von der Grundannahme aus, dass Wettbewerb das beste Leistungsangebot hervorbringt. Fehlender Wettbewerb führt zu höheren Preisen, schlechteren Angeboten und schlimmstenfalls zu einer Unterversorgung der Bevölkerung. Aus dieser Grundannahme leitet sich für die Betriebswirtschaftslehre die Forderung ab, dass Unternehmen wettbewerbsfähig sein müssen, um zu überleben. Um im ökonomischen „Survival of the fittest“ bestehen zu können, muss das Unternehmen langfristig besser sein als die Konkurrenz, ansonsten muss es vom Markt verschwinden. Im Wettbewerb bestehen bedeutet, zu Ende gedacht, den Wettbewerber zu besiegen.

„The winner takes it all!“ Auch dieser Gedanke ist neben der Gewinnmaximierung zu einem wesentlichen Leitmotiv des Managements herangereift. Wettbewerb ist Kampf, Wettbewerb ist ein Gegeneinander.

Die Aufgabe von Unternehmen ist es jedoch, miteinander und mit dem Konsumenten Geschäfte zu machen. Unternehmen haben Kunden, sie arbeiten also primär nicht gegen, sondern für jemanden oder für etwas. Nur sekundär arbeitet man gegen den Wettbewerber.

Insofern erstaunt es, dass die Wettbewerbsorientierung einen derart hohen Stellenwert genießt, während die Kundenorientierung selbst von seriösen Unternehmen sehr häufig stiefmütterlich behandelt wird.

Das Kernziel eines Unternehmens besteht eben nicht darin, jemanden zu besiegen oder aus dem Rennen zu schlagen. Es ist aber heute in vielen Unternehmen noch weit verbreitet und wird als notwendig empfunden Wettbewerber zu bekämpfen und zu attackieren. Die Erwägung aggressiven Wettbewerbsverhaltens als taktische oder strategische Alternative gehört nach meiner Ansicht in die Mottenkiste der Management-Literatur. Unternehmerisches Handeln sollte vor allen Dingen von dem Kernziel geprägt sein, einen Kunden zufriedenzustellen. Eine übertriebene Wettbewerbsorientierung bindet Ressourcen, die zweckmäßiger eingesetzt werden können. Außerdem verstellt eine übertriebene Wettbewerbsorientierung den Blick für die Bedürfnisse des Kunden.

In einer Untersuchung wurden die 600 größten Unternehmen gefragt, welche Management-Qualitäten sie verlangen. Das Ergebnis ist eindrucksvoll: Unternehmerisch denkend, teambildend, kommunikativ, visionär, international, international ausgerichtet, ökologisch orientiert, sozial orientiert, integer, charismatisch, multikulturell und intuitiv entscheidend, und am Schluss mit den wenigsten Stimmen kommt die Eigenschaft, „kundenorientiert“.

Wie sollen Menschen sein, um für eine Führungsposition in Frage zu kommen? Es liegt nicht in der Persönlichkeit, nicht im Charakter, nicht in der Bildung und nicht in der sozialen Herkunft. Der Schlüssel zu ihrer Effektivität liegt auch nicht in ihren Tugenden, wie oft vermutet wird. Der Schlüssel zu den Leistungen wirksamer Menschen – der Performer – liegt in der Art ihres Handelns. Nicht wer diese Leute waren, war entscheidend, sondern wie sie handelten.

Ich halte daher sowohl die Suche nach idealen Anforderungsprofilen als auch ihre Anwendung in der Praxis für wenig nützlich. Ja mehr, ich halte sie für irreführend. Es ist ein Paradebeispiel von Unmenschlichkeit, von Menschen Dinge zu verlangen, die sie niemals leisten können. Diese Anforderungslisten sind soweit von jeder Realität entfernt, dass sie meines Erachtens nicht einmal als Vision tauglich sind.