VON DIETER TROLLMANN | 07.04.2014 14:06
Arbeitsmotivation in deutschen Unternehmen
Seit dem Jahr 2001 führt das renommierte Beratungs- und Meinungsforschungsinstitut Gallup in Unternehmen jährlich Befragungen zum Mitarbeiterengagement durch. Im Jahr 2011 ergab die Studie, dass lediglich 14 Prozent wirklich engagiert arbeiten, während zwei Drittel keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit empfanden und sozusagen nur „Dienst nach Vorschrift“ machten.
Die Studien der letzten Jahre ergaben, dass sich die Beschäftigten in deutschen Unternehmen tendenziell immer weniger mit ihrer Arbeit identifizieren. Jeder fünfte Arbeitnehmer hatte überhaupt keine emotionale Bindung mehr zu seinem Arbeitsplatz – hatte also innerlich gekündigt. Seit dem Jahr 2001 ist der Anteil dieser Beschäftigten von 15 auf 23 Prozent gestiegen – hat sich also nahezu verdoppelt. Im europäischen Vergleich rangiert Deutschland damit hinsichtlich des Mitarbeiterengagements im unteren Mittelfeld.
Das geringe Mitarbeiterengagement hat in den Unternehmen erhebliche finanzielle Folgen durch: erhöhte Fehlzeiten, eine hohe Personalfluktuation, geminderte Leistungsbereitschaft, schleichende Qualitätsverluste und nachlassendes Innovationspotenzial. Einem Unternehmen mit 1000 Beschäftigten entstehen auf diese Weise jährliche Mehrkosten von etwa 500.000 Euro. Als Gesamtschaden für die deutsche Volkswirtschaft errechnete Gallup eine jährliche Summe von über 120 Milliarden Euro.
Schwindende Arbeitszufriedenheit ist meist hausgemacht und auf interne Managementfehler zurückzuführen. Dabei spielen die persönlichen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen eine wichtige Rolle. Viele Mitarbeiter vermissen eine offene Kommunikation und ehrliches Interesse an ihren Belangen. Vor allem bemängeln sie, dass sie zu wenig persönliche Wertschätzung erfahren, ihre Leistungen nicht ausreichend anerkannt werden, ihre Vorschläge und Ideen nicht gewürdigt werden sowie ihre Sorgen und Wünsche nicht gebührend beachtet werden.
Hohe Leistungsanforderungen und Terminzwänge, vereinzelnde Informations- und Kommunikationstechniken sowie eine zunehmend sachorientierte, anonymisierte Personalführung haben die Gelegenheit zu persönlichen Gesprächen und gemeinschaftlichen Aktivitäten immer mehr reduziert. Naturgemäß hat der gesellschaftliche Wertewandel auch vor den Führungskräften nicht haltgemacht. Demzufolge sind die Unternehmensleitungen in der Verantwortung, eine werteorientierte Führungskultur zu schaffen – für ein Klima, in dem die mancherorts abhandengekommenen fundamentalen ethischen Werte wieder verhaltensbestimmend sind, ein Unternehmensklima in dem ein sowohl leistungs- als auch menschenorientiertes Führungsverständnis gelebt wird.
Dazu müssen folgende Bedingungen geschaffen werden:
- ethisch gerechtfertigte Unternehmensziele
- daran orientierte verbindliche Führungsgrundsätze
- Bekanntheit der Grundsätze auf allen Führungsebenen
- darauf basierender, einheitlich akzeptierter Führungsstil
- Besetzung von Führungspositionen mit Personen geeigneter Grundhaltung
- rechtzeitige Weiterbildungsmaßnahmen zur Entwicklung der Führungskompetenzen
Frustration von Führungskräften schlägt sich meist in einem demotivierenden und konfliktfördernden Führungsverhalten nieder.
Vornehmliche Aufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens ist es, ein möglichst hohes Leistungsniveau der Mitarbeiter zu gewährleisten, wobei hier die Führungskräfte im ureigensten Sinn gemeint sind. Also Vorgesetzte mit echten Menschenführungsaufgaben. Nicht solche mit reinen Leitungsaufgaben, also vorrangig strategischen und organisatorischen Zuständigkeiten.
Der allwissende, allgegenwärtige und allmächtige Vorgesetzte gehört der Vergangenheit an. Die Lösung: verantwortungsbewusste Mitarbeiter
Um aus diesem Führungsdilemma herauszukommen, hilft einzig und alleine, den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit einzuräumen und sie zu einem unternehmerischen Denken hinzuführen. Damit aber die Mitarbeiter das dazu erforderliche Verantwortungsbewusstsein entwickeln können, müssen die folgenden grundlegenden Voraussetzungen geschaffen werden.
Sieben zusammenfassende Regeln
Klare Vorstellung von den übergeordneten Zielen haben und sie akzeptieren können.
Andernfalls sollte die Führungskraft sich über die Unternehmens- bzw. Bereichsziele bei dem oder den Zuständigen umfassend informieren und sich von der Sinnhaftigkeit der Ziele überzeugen und eventuelle Bedenken anbringen.
Den Mitarbeitern anschauliche Zielbilder für ihre Aufgaben vermitteln.
Die Arbeitsziele sollten unmissverständlich sowie motivierend formuliert sein und umfassend erläutert werden. Von den Mitarbeitern geäußerte Fragen, Vorschläge oder Bedenken müssen ernst genommen werden.
Verantwortung übernehmen und notwendige Entscheidungen treffen.
Die Führungskraft muss zu ihren Führungsaufgaben stehen und sie wahrnehmen. Anstehende Entscheidungen sind rechtzeitig zu treffen sowie den Mitarbeitern zu begründen und nachvollziehbar zu machen.
Den Persönlichkeitswert eines jeden Mitarbeiters achten.
Die Führungskraft sollte sich im Umgang mit ihren Mitarbeitern immer als menschlich gleichwertiger Partner empfinden und sich dessen bewusst sein, dass ihr lediglich andersartige Aufgaben und Verantwortlichkeiten übertragen sind.
Den Mitarbeitern vertrauen und ihnen Verantwortung übertragen.
Das bedeutet, Mitarbeiter im Rahmen der vertretbaren Risiken weitgehend selbständig handeln zu lassen sowie sie nicht mehr als notwendig zu kontrollieren und ihnen eine angemessene Fehlertoleranz zuzubilligen.
Für die Mitarbeiter berechenbar sein und authentisch bleiben.
Die eigenen Standpunkte und Gefühle sollten für die Mitarbeiter erkennbar sein, die Führungskraft sollte sich selbst treu bleiben, stets verlässlich und auch bei Konflikten fair sein.
Für eine offene und konstruktive Kommunikationskultur sorgen.
Gespräche sollten möglichst oft mit den Mitarbeitern geführt werden. Dabei sollte die Führungskraft offen und ehrlich sein und auch die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander fördern.
